Retrouver la puissance du collectif : le levier stratégique des entreprises robustes
Comment (re)faire tribu pour transformer durablement votre organisation ?
« Nous avons tout pour réussir. Mais nous n’avançons pas assez ensemble ». C’est souvent ce que me disent les dirigeants au début de notre collaboration. La stratégie est claire, les talents sont là, les moyens existent. Et pourtant : les équipes optimisent (uniquement) leur périmètre, les comités se multiplient, les décisions ralentissent, la responsabilité se dilue, l’énergie collective s’affaiblit.
Ce n’est ni un problème d’expertise, ni un problème d’organisation. C’est un problème de lien.
Dans notre environnement instable, la robustesse d’une entreprise est d’abord relationnelle.
Refaire tribu n’est pas un concept inspirant. C’est un levier stratégique. Cette conviction résonne fortement avec le livre Faire tribu d’Hugo Paul que j’ai eu l’occasion de rencontrer. Et j’ai plaisir à vous partager ici certains principes du livre qui font écho à ma pratique quotidienne de la transformation au sein des organisations.
Il y a deux principaux freins à la collaboration : le manque de temps et le manque d’occasions. Un collectif solide se structure intentionnellement : j’ai à cœur de structurer ces rencontres pour permettre aux entreprises et aux personnes qui les composent de renouer avec la dimension collective dont elles ont profondément besoin. Pour devenir artisans de ce lien et de la transformation de l’organisation, pour être les garants d’une hybridation qui préserve les talents, l’intuition et l’éthique. Alors, on se met en route ?
Redonner un cap qui rassemble
Clarifier une vision stratégique commune est la clé pour éviter que chaque fonction ou activité ne poursuive ses propres priorités. Mais avoir une vision n’est pas suffisant. Pour embarquer un collectif vers une direction commune, il faut aussi définir la façon d’y parvenir. C’est la mission du collectif : les moyens qui vont lui permettre de contribuer à la vision idéale définie. Cela permet de redonner de l’élan et de redéfinir la contribution de chaque équipe.
Installer des routines comme des rituels
La coopération ne se décrète pas. Elle se répète.
Créer des points de repères réguliers et communs pour co-construire des solutions, partager des informations clés, décider et réaliser des retours d’expérience favorise la coopération. Il en découle un cercle vertueux : cette régularité crée la sécurité, la sécurité permet l’apprentissage collectif et cet apprentissage renforce la coopération.
Créer un langage commun
C’est une évidence que l’on oublie souvent en entreprise : les mêmes mots peuvent avoir des significations différentes entre les équipes. Ma valeur ajoutée est d’aider les équipes à co-construire un lexique partagé, à s’approprier les messages et à clarifier les principes de collaboration. Cette base de connaissances et ces points de repères communs viennent faciliter leur compréhension mutuelle.
Moins d’interprétation, plus de fluidité et de transparence et une identité collective renforcée. Créer son propre jargon, c’est créer un langage commun pour transmettre l’esprit du collectif.
Activer les pairs : créer une masse critique d’ambassadeurs
Le changement imposé crée de la résistance. Le changement incarné par des pairs crée de l’adhésion et favorise la performance collective.
Il faut 25% d’un groupe pour changer une norme existante. Au-delà de ce seuil, les autres membres du groupe tendent rapidement à suivre, notre amour pour la coordination sociale étant plus puissant que notre attachement à la tradition. Les ambassadeurs du changement ne doivent pas être trop peu, au risque de s’épuiser sans avoir la masse critique pour réussir. Ils ont besoin d’une base d’alliés plus solide pour créer un déclic collectif.
Dans les grands groupes ou ETI, identifier des ambassadeurs volontaires, en complément des managers, à soutenir et mettre en réseau pour expérimenter de nouvelles pratiques et porter les messages est très puissant. En quelques mois le passage à l’action s’accélère, on remonte les retours d’expérience et la norme collective évolue.
Structurer les espaces entre les sphères
Une organisation robuste fonctionne par échelles.
Il existe plusieurs types d’échelles, et plus l’organisation est complexe, plus nous devons les combiner pour favoriser la collaboration : entre la filiale et le groupe, entre les différentes fonctions et expertises, entre les activités business, entre le global et le local (régions du monde, pays ou villes).
Puis nous créons des moments et des espaces de collaborations :
- Des espaces inter-sphères pour co-construire des solutions : ce sont des rituels (lieux et moments définis) dans lesquels les différentes sphères sont amenées à se rencontrer, avec une bonne représentativité des membres de chaque sphère.
- Des espaces intra-sphères pour renforcer la cohésion. Ce sont de plus petits « chez soi » entre pairs pour recharger les batteries sociales.
Et dans ces deux types d’espaces, nous faisons varier les échelles de collaboration : toute la filiale, toute l’équipe avec l’autre équipe, juste un binôme…
La cohésion globale repose sur la solidité des plus petites unités de collaboration qu’il faut savoir entretenir.
Sécuriser et valoriser pour engager durablement
Trois besoins humains favorisent la motivation et l’engagement dans une transformation :
- L’autonomie : notre envie de faire des choix et de contrôler notre propre vie
- La compétence : la sensation d’avoir les capacités nécessaires pour accomplir les tâches que l’on souhaite réaliser
- La connexion : nous avons besoin de nous sentir connectés aux autres, de créer des liens authentiques et significatifs
Accompagner le changement, c’est donc créer un environnement sécurisant :
- Où les équipes osent demander de l’aide, pour monter en compétences et gagner en autonomie
- Où chaque personne se sent valorisée dans le groupe et reconnue par ses pairs : plus nous nous sentons valorisés dans un groupe, plus nous avons la sensation d’y appartenir. Et plus nous avons la sensation d’y appartenir, plus nous souhaitons nous y engager.
Engager le collectif, c’est avant tout apprendre à valoriser l’implication de ses membres.
Stimuler l’intelligence collective
La performance d’une équipe ne dépend pas de la somme des intelligences individuelles. Il a été démontré (Anita Woolley et Thomas Malone) que le QI moyen des membres d’un groupe influence peu son intelligence collective. Autrement dit : réunir des experts brillants ne garantit en rien une équipe performante.
Ce qui fait la différence :
- L’intelligence émotionnelle du groupe : la capacité des membres à percevoir les signaux faibles, à capter les non-dits, à comprendre les dynamiques relationnelles pour résoudre des situations complexes.
- L’équilibre du temps de parole : les équipes les moins performantes sont souvent celles où quelques voix dominent la discussion. À l’inverse, lorsque l’expression est partagée, la qualité des décisions s’élève.
Coopérer, ce n’est donc pas additionner des talents. C’est orchestrer leurs interactions.
Faire émerger des leaders qui incarnent le changement
Ceux parmi les managers et les experts qui auront la capacité à clarifier un cap et à donner du pouvoir d’agir aux autres. Ces leaders sont ceux qui incarnent déjà ce que l’on veut voir advenir, pour que les équipent suivent des exemples, pas uniquement des paroles. Toute transformation est une opportunité de valoriser et de repérer les leaders d’aujourd’hui et de demain.
POUR CONCLURE
Les entreprises robustes ne sont pas celles qui contrôlent tout. Ce sont celles qui savent collaborer et coopérer sous tension.
J’observe et j’accompagne des entreprises qui ont fait le choix de donner davantage de liberté et de responsabilité aux équipes, de renoncer à l’illusion du contrôle permanent, de porter un soin inconditionnel à leurs clients, fournisseurs et communautés de confiance.
Accompagner le changement, c’est renforcer cette solidité relationnelle. Cultiver la confiance et la responsabilité permets de réagir de manière rapide et efficaces aux imprévus – menaces et opportunités. Quant à l’IA, elle ne remplacera pas ce qui fonde la valeur durable : la capacité humaine à prendre soin, à comprendre une situation complexe, à agir avec discernement. Dans un environnement de crises à répétition, la performance durable ne vient plus de l’optimisation maximale, mais de la solidité relationnelle à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Cela demande une vraie transformation, à commencer par la transformation des dirigeants eux-mêmes.
La question dans toute transformation n’est plus « Comment changer plus vite ? » mais « Comment renforcer la puissance humaine de notre organisation pour bâtir l’avenir que nous souhaitons ? »
